全面闭店，华与华合作的又一“餐饮大王”糊了

作者 | 王晖 来源 | 首席品牌观察

即便未曾品尝，餐饮大王丰茂烤串的全面闭店名字想必也不陌生。

1991年创立，华华合作糊2018年引入资本，餐饮大王罗永浩曾亲自站台代言。全面闭店三年前的华华合作糊丰茂烤串，正值风光无限之时。餐饮大王

然而现实往往充满魔幻色彩。全面闭店

近日消息显示，华华合作糊丰茂烤串全国在营门店已不足20家，餐饮大王直营体系彻底归零，全面闭店仅余少量加盟店苦苦支撑。华华合作糊

这位曾经的餐饮大王“烧烤界顶流”，终究是全面闭店把自己“烤糊”了。而在其兴衰背后，华华合作糊那个熟悉的名字——华与华，始终如影随形。

延吉30平米小店，如何做到年入7亿？

必须承认，丰茂早期的成功绝非偶然。

1991年，朝鲜族创始人尹龙哲怀揣1000元，在吉林延吉支起一个仅30平米、四张桌子的小摊。

彼时的烧烤行业，多为路边摊形态，煤炉作业、浓烟滚滚，用餐体验与“体面”二字相去甚远。

丰茂最早做对的关键一步，是将路边摊升级为可进入商场的标准化餐饮。

1992年，丰茂研发出室内无烟烤炉；2009年，进一步迭代出自动旋转烤炉——肉串在桌上自动旋转，既去除了油烟，又增加了趣味性。

当同行仍在与炭灰搏斗时，丰茂已让白领能够穿着西装优雅撸串。这在当时，堪称降维打击。

2015年是另一个转折点。丰茂与罗盘定位合作，提出“羊肉现穿才好吃”的核心口号，主打明档现穿与苏尼特熊猫羊。

这一策略极具洞察力。在消费者对食材来源普遍存疑的年代，“现穿”二字构建了极强的信任背书。亲眼目睹穿串过程，比任何检测报告都更具说服力，瞬间拉满品牌信任度。

随后的五年，是丰茂的黄金时代。

2014年至2019年，其营收从9000万元飙升至7亿元。2018年，番茄资本入局，门店迅速扩张至北京、上海的高端商场，一度成为互联网大厂团建的指定用餐地。

那时的丰茂，是烧烤赛道中少数完成品牌化、连锁化、全国化布局的老牌玩家，风头无两。

回顾其崛起之路，核心在于技术创新、品类升级与精准定位。丰茂成功将烧烤从“脏乱差”的路边摊，重塑为体面、可复制、能进驻商场的连锁品牌。

这一步棋，走得确实漂亮。

跌落神坛：直营门店全部关停

那么，丰茂究竟是如何实现直营店的“团灭”？

八个字总结：成也资本，败也资本。

首先，融资对赌将自己置于险境。

2018年番茄资本入局，资金并非无偿赠送。行业惯例中，投资协议通常绑定业绩对赌与上市时间表。

公开信息显示，丰茂曾计划于2025年前完成IPO。

为冲刺规模、估值与数据，丰茂在2020至2023年间疯狂扩店，门店数量从40多家激增至70多家，且以直营为主。高昂的房租、装修、人力及供应链垫资，全部由总部承担。

然而，2023年后消费复苏不及预期，新店爬坡期延长，老店营收被分流，资金链因此断裂。

其次，盲目推行自助模式，亲手摧毁品牌高端定位。

2023年下半年，为自救，丰茂在全国多地推出89至159元不等的“无限畅吃”自助套餐。看似引流妙招，实则是品牌自杀。

丰茂一边标榜“苏尼特熊猫羊、千分之一稀缺”的高端人设，一边推出低价自助，稀缺感与高端感瞬间崩塌。

自助模式吸引的是追求极致性价比的价格敏感型顾客，而真正愿意为品质买单的核心客户被严重劝退。

更致命的是，自助模式下客单价从80多元腰斩，翻台率却未翻倍。营收下滑，成本刚性，毛利直接雪崩。

再次，加盟商反噬，储值卡模式成为导火索。

丰茂早期以直营为主，2020年后为冲规模放开加盟。但加盟商很快发现总部供货价高于市场水平，运营支持滞后，品牌活动雷声大雨点小。

最致命的是储值卡机制。总部为美化流水，强力推广储值卡，消费者充值款项进入总部账户，但加盟商每售出一单需自行垫付成本。

2025年底，总部资金断裂，加盟商无法获得回款，被迫限制甚至禁用储值卡。消费者投诉加盟商，加盟商转而起诉总部。

在恶性循环下，总部做出现实选择——优先保全加盟商（因其自负盈亏），战略性放弃直营店。

最后，三封全员信，彻底烧光最后一点信任。

2025年底，丰茂开始大规模欠薪，部分员工被欠薪近一年。创始人尹龙哲于2025年12月至2026年2月连发三封全员信。

第一封称“融资款已落实，因银行系统原因未到账”；第二封称“资金正陆续到位，分批发放工资”；第三封终于承认，公司集中偿还银行贷款，流动资金被掏空。他还恳请员工停止在抖音维权，“以免影响融资”。

三封信，一次比一次诚恳，但钱始终未到账。

员工信心崩塌，供应商停止供货，消费者储值卡沦为废纸。

信任建立需三十年，摧毁只需三封信。

华与华：是“神医”还是“庸医”？

在门店扩张过程中，丰茂同样聘请了华与华作为品牌顾问。

2022年，丰茂重金（坊间传闻年咨询费千万级别）聘请华与华进行品牌升级。

作为中国咨询界巨头，华与华曾操盘西贝、海底捞、老娘舅、蜜雪冰城等知名品牌，其方法论为“超级符号+战略口号”，被誉为“品牌印钞机”。

华与华为丰茂开出的药方主要有两点：战略定位“正餐级烤串”与超级符号“长满眼睛的串”。

关于定位：

华与华的逻辑是将烧烤从夜宵场景升级为正餐场景，旨在拔高客单价、拓宽消费时段，实现午市经营。

听起来逻辑完美，但问题在于，烧烤品类的底层心理是下班后的放松、光膀子撸串喝酒的“不正经”快乐。

强行包装成“正餐”，消费者第一反应往往是：“吃个烤串还得正襟危坐？”

更实操的问题是，丰茂放弃了“羊肉现穿才好吃”这一具体、可感知、具信任感的口号，替换为抽象模糊的“正餐级”，导致传播力断崖式下跌。

关于超级符号：

华与华的强项是设计高辨识度视觉符号，但此次尝试并未获得市场认可。该符号被不少消费者吐槽“引发密集恐惧症”、“令人不适”。

一个引发生理不适的Logo，如何建立品牌好感？有人辩称“争议即传播”，但餐饮品牌需要的是进店转化，而非热搜自焚。

然而，将责任全推给华与华并不公平。

丰茂自身的问题远比咨询公司的“药方”严重。自助模式是丰茂自主决策，集中还贷导致资金链断裂是自身操作，产品从“现穿”变为“预制”是供应链决策失误。

华与华仅是外脑，真正拍板的是创始人。

换言之，咨询公司既是放大镜，也是显影剂。它放大优势，也暴露漏洞。

若基本功薄弱，放大之后只会更加糟糕。

至此，一个拥有35年历史的老品牌，黯然退场。

而在它倒下的同时，整个烧烤赛道仍以4.3%的速度增长。

在充满烟火气的餐饮场景中，撸串爱好者依然众多。市场并未凉透，凉透的只能是那个未能跟上节奏的自己。

真实，残酷，且活该。

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